analisis stratejik dan pemilihan alternatif

B A B I  P E N D A H U L U A N

1.1  Latar Belakang

Para perumus strategi tersebut akan berusaha sedemikian rupa sehingga alternatif terpilih merupakan alternatif terbaik, dalam arti lebih menjamin peningkatan kemampuan perusahaan untuk melakukan empat hal, yaitu : (1) perolehan keuntungan, (2) pemantapan keberadaan perusahaan, (3) ketangguhan menghadapi persaingan dan (4) mewujudkan pertumbuhan dan perkembangan yang didambakan di masa depan. Dari berbagai teknik yang dapat digunakan untuk menjatuhkan pilihan yang bersifat stratejik akan diidentifikasikan dan berbagai faktor yang sifatnya manajerial, politik dan keperilakuan.

Para penentu kebijaksanaan perusahaan akan berusaha agar alternatif terbaiklah yang terpilih dan menuntut kerangka berfikir yang sifatnya komparatif. Empat pertanyaan yang mendasar, yaitu :

                                          1.         Berdasarkan pengalaman menerapkan strategi tertentu, apakah strategi tersebut sudah efektif atau tidak?

                                          2.         Dengan memperhitungkan faktor-faktor yang berpengaruh, baik yang sifatnya eksternal maupun internal, prakiraan apa yang dapat dilakukan tentang efektivitas strategi itu jika diterapkan di masa depan?

                                          3.         Jika strategi lama – dengan perubahan atau penyesuaian tertentu – yang diterapkan di masa depan, apakan akan efektif sebagai instrumen pencapaian tujuan dan sasaran perusahaan?

                                          4.         Jika pilihan jatuh pada strategi baru, apakah ada jaminan bahwa pelaksanaannya akan efektif?

Dengan menggabungkan pendekatan yang inkremental dan kreatif, suatu analisis dapat dikatakan bersifat stratejik apabila suatu proses yang menyangkut lima bentuk kegiatan yang ditujukan pada dua tingkat, yaitu tingkat korporasi dan tingkat satuan bisnis yang menangani kegiatan bisnis tertentu.

Untuk tingkat korporasi, lima bentuk kegiatan itu ialah : (1) analisis portfolio berbagai satuan usaha bisnis dalam persahaan dikaitkan dengan kekuatan perusahaan yang bersangkutan sendiri, disoroti khusus dari sudut pandang daya tarik dan tahap perkembangan industri dalam lingkungan mana perusahaan bergerak, (2) prakiraan kinerja perusahaan yang bersangkutan di masa depan apabila strategi tertentu diterapkan dalam kerangka portfolio sekarang, (3) membandingkan kinerja perusahaan yang diperkirakan akan terwujud di masa depan dengan sasaran perusahaan untuk menemukan “jurang pemisah” yang mungkin dihadapi, (4) mengidentifikasi portfolio pengganti, termasuk penggunaan strategi baru, untuk memperkecil, dan bahkan jika mungkin menghilangkan, “jurang pemisah” dimaksud, (5) melakukan evaluasi terhadap berbagai alternatif dan pilihan stratejik.

Untuk tingkat satuan bisnis dalam lingkungan perusahaan, analisis stratejik dilakukan dengan mengambil lima langkah, yaitu : (1) melakukan analisis terhadap keselarasan antara posisis stratejik perusahaan sekarang dengan berbagai peluang dan ancaman yang dihadapi untuk satu kurun waktu tertentu dimasa depan. (2) mempelajari secara mendalam akibat-akibat yang mungkin harus dihadapi karena tuntutan keselarasan, (3) membandingkan berbagai akibat tersebut dengan sasaran perusahaan yang dimaksudkan untuk menemukan ada tidaknya “ jurang pemisah” dan segi-segi pengelolaan perusahaan yang mungkin menimbulkan keresahan, (4) identifikasi berbagai alternatif strategi yang mampu menghilangkan atau paling sedikit mengurangi “ jurang pemisah” dimaksud serta menyingkirkan hal-hal yang meresahkan tersebut, (5) melakukan penilaian terhadap berbagai alternatif dan pilihan yang sifatnya stratejik.

1.2  Rumusan Masalah

                              1.       Bagaimana Analisis Stratejik Pada Tingkat Korporasi?

                              2.       Bagaimana Pemilihan Strategi Dasar Pada Tingkat Satuan Bisnis?

                              3.       Apa saja Faktor-Faktor Perilaku Yang Mempengaruhi Pilihan Stratejik?

1.3  Tujuan Masalah

1.        Untuk mengetahui Analisis Stratejik Pada Tingkat Korporasi

2.        Untuk mengetahui Pemilihan Strategi Dasar Pada Tingkat Satuan Bisnis.

3.        Untuk mengetahui Faktor-Faktor Perilaku Yang Mempengaruhi Pilihan Stratejik.

B A B II  P E M B A H A S A N

2.1  ANALISIS STRATEJIK PADA TINGKAT KORPORASI

Pendekatan yang sangat mendasar dalam melakukan analisis yang bersifat stratejik ialah pendekatan portfolio bisnis dalam mana perusahaan bergerak artinya, pendekatan tersebut menekankan hal-hal apa yang harus dilakukan dalam mengelola berbagai kegiatan bisnis agar sasaran perusahaan sebagai keseluruhan tercapai. Strategi pada tingkat korporasi harus mendorong satuan-satuan usaha dalam lingkungan perusahaan untuk memanfaatkan faktor-faktor kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut.

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa strategi pada tingkat korporasi berperan untuk menyediakan dan mengalokasikan dana dan daya yang dimiliki oleh perusahaan. Berbagai kegiatan bisnis yang diselenggarakan berperan ganda, yaitu sebagai penghasil dana dan daya di satu pihak dan pengguna dana dan daya di lain pihak. Pendekatan portfolio secara sederhana dan visual berfungsi untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi berbagai alternatif strategi untuk menghasilkan dan mengalokasikan dana dan dana perusahaan yang bersangkutan.

2.1.1        Matriks Pertumbuhan dan Pangsa Pasar

Analisis yang bersifat stratejik dalam mengambil keputusan dan pilihan alternatif strategi yang paling tepat, artinya membantu manajemen mengelola perusahaan sehingga tujuan dan sasaran jangka panjang perusahaan dengan tingkat efisien, efektivitas dan produktivitas yang tinggi. Salah satu pendekatan portfolio yang paling banyak digunakan ialah matriks pertumbuhan dan pangsa pasar karena terbukti ampuh sebagai instrumen analisis stratejik pada tingkat korporasi untuk menunjukan satuan bisnis yang paling mungkin berperan sebagai penghasil dana dan daya bagi perusahaan sekaligus memberikan indikasi tentang satuan bisnis mana yang dapat menggunakan dana dan daya tersebut secara optimum.

Tingkat pertumbuhan pasar ialah proyeksi tentang peningkatan pertumbuhan penjualan untutk pasar yang dilayani oleh satuan bisnis tertentu. “Rumus” yang biasanya berlaku dalam mengukur posisi persaingan relative ialah rasio pangsa pasar suatu bisnis tertentu dibagi dengan pangsa pasar yang dikuasai oleh pesaing terkuat di pasaran. Selain tingkat pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif relatif dihitung, satuan-satuan bisnis di lingkungan korporasi “ditempatkan” pada matriks yang biasanya terlihat sebagai suatu lingkaran untuk setiap satuan bisnis. Teknik “penempatan” lingkaran dalam matriks ialah bahwa makin besar suatu lingkaran, berarti makin besar pula kemampuan satuan bisnis yang bersangkutan untuk menghasilkan penerimaan bagi perusahaan. Posisi “tinggi” berarti satuan bisnis berada kedudukan memimpin di pasar. Jika semua satuan bisnis sudah ditempatkan pada matriks akan berada pada salah satu dari diantara empat “sel” yang dengan segala implikasinya akan menunjukkan peranan masing- masing dalam keseluruhan strategi pada tingkat korporas. Pada matriks, biasanya tergambar empat situasi – yang disebut “sel” – yaitu :

1.      Pertumbuhan Tinggi/ Posisi Kompetitif Tinggi

Jika korporasi terlibat pada kondisi pasar yang bertumbuh dengan pesat dan satuan bisnis sendiri menguasai pangsa pasar yang besar termasuk kategori “terus dikembangkan” atau istilah lainnya “bintang”. Karena dominannya posisi satuan bisnis itu dalam keseluruhan portfolio korporasi, memang memerlukan investasi yang besar karena dengan demikian satuan bisnis tersebut mampu bukan hanya mempertahankan posisinya dalam kondisi pasar yang cepat berubah dan berkembang, akan tetapi juga memperluas pangsa pasar yang dikuasai.

2.      Pertumbuhan Rendah/Posisi Kompetitif Tinggi

Sektor industri yang sudah “matang” yang antara lain satuan usaha berada pada pasar yang tidak bertumbuh dengan pesat. Dalam kondisi satuan bisnis yang berada pada kondisi tersebut tergolong pada kategori “pertahankan” karena menjadi penghasil dana dan daya bagi korporasi di satu sisi dan pengguna kecil dari dana dan daya yang dihasilkannya disisi lain. Yang menjadi sorotan perhatian manajemen puncak pada tingkat korporasi adalah untuk mengelola satuan-satuan bisnis tersebut sedemikian rupa sehingga satuan bisnis tersebut mampu mempertahankan pangsa pasar yang dikuasainya sambil memperoleh penghasilan yang melebihi kebutuhan sendiri untuk digunakan oleh perusahaan sebagai suatu korporasi.

3.      Pertumbuhan Rendah/Posisi Kompetitif Rendah

Satuan bisnis yang berada dalam lingkungan korporasi ini tidak menguasai pangsa pasar yang besar dan berada pada pasar yang bertumbuh dengan lambat, dan dikenal dengan kategori satuan usaha yang pertama dipertimbangkan untuk “tidak dilanjutkan” dalam portfolio perusahaan. Dengan perkataan lain, satuan bisnis itu merupakan satuan bisnis yang lemah, tetapi diharapkan satuan bisnis tersebut diharapkan mampu memberikan kontribusinya kepada penyediaan dana dan daya bagi korporasi meskipun tidak untuk kurun waktu yang panjang di masa depan. Akan tetapi cara berfikir yang stratejik memberi petunjuk bahwa manajemen puncak tidak seharusnya “terjerumus” pada pendekatan “hitam putih” dalam pengambilan keputusan. Artinya, dalam memperlakukan satuan-satuan bisnis yang tergolong lemah, pelepasan kegiatan bisnis tertentu atau likuidasi jangan hendaknya diputuskan menjadi satu-satunya jalan keluar yang ditempuh. Dapat melakukan perbaikan-perbaikan manajemen, antara lain, adalah dengan mengambil langkah-langkah :

a.       Mempertajam dan mempersempit bidang bisnis yang ditangani

b.      Meningkatkan mutu produk

c.       Harga produk yang “menarik”

d.      Peningkatan efisien kerja yang pada gilirannya berakibat pada penuruanan biaya produksi.

e.       Pengendalian pengeluaran secara ketat

f.       Pembatasan kegiatan promosi, seperti iklan

Jika memang ternyata bahwa dengan mengambil langkah-langkah tersebut tidak mampu memperkuat posisinya, pilihan terbaik bagi manajemen puncak terletak pada pemanfaatannya semaksimal mungkin untuk jangka pendek untuk kemudian dilikuidasi.

4.      Pertumbuhan Tinggi/Posisi Kompetitif Rendah

Kondisi lain dimana satuan bisnis berada ialah memiliki kemampuan untuk bertumbuh dengan intensitas tinggi akan tetapi pada waktu yang bersamaan menimbulkan tanda tanya tentang kemampuannya meraih keuntungan karena pangsa pasar yang dikuasainya tidak besar. Dengan perkataan lain, satuan-satuan bisnis yang berada pada posisi ini menjadi pengguna dana dan daya korporasi yang besar karena tuntutan pertumbuhan yang dialaminya, tetapi kemampuannya untuk menghasilkan pendapatan bagi diri sendiri dan bagi korporasi rendah karena posisinya di pasar yang tidak terlalu kuat. Kegiatan bisnis yang ditangani meskipun sebenarnya cukup kuat keinginan untuk memperbaiki manajemen dari satuan bisnis yang kelanjutan eksistensinya menjadi tanda tanya ke posisi untuk dikembangkan. Satuan bisnis yang tergolong tanda tanya ialah turut memanfaatkan penerimaan yang dihasilkan oleh kelompok akan dilikuidasi untuk kurun waktu yang “selama mungkin” yang tidak berlangsung lama karena kemampuan berbagai satuan usaha yang termasuk kategori akan dilikuidasi itu memang rendah. Jika mengubah statusnya dari “tanda tanya” ke “kembangkan” dipandang tidak mungkin sedangkan pemanfaatan dari kelompok yang akan dilikuidasi berakhir, manajemen puncak sering mengambil langkah menghentikan korporasi dalam bidang bisnis tersebut. Matriks yang dibahas di muka digambarkan di bawah ini :

BAGAN. Matriks Pertumbuhan/Pangsa Pasar

Posisi Kompetitif Relatif (Pangsa Pasar)

Yang lain dilepas Dimanfaatkan atau likuidasi

Kembangkan                                                     Tanda tanya                       Beberapa                                                                                            Satuan terpilih                                                 Pengguna dana                                                   dan daya                                                                                                                                                                                                                                                 Penghasil dana                                                 dan daya Pertahankan                                                      Likuidasi

Tinggi                                            Rendah

Tujuan penggunaan matriks itu ialah agar manajemen puncak suatu perusahaan dapat menentukan strategi yang memberikan portfolio yang seimbang pada satuan-satuan bisnis yang dikelola. Mudah pula untuk melihat bahwa situasi ideal yang didambakan mengenai portfolio yang seimbang itu ialah agar jumlah satuan-satuan bisnis yang tergolong “untuk dikembangkan” dan “untuk dipertahankan” semakin besar karena dengan demikian sumber-sumber penghasilan dana dan daya semakin beraneka ragam dan pada waktu yang bersamaan mengurangi jumlah satuan bisnis yang tergolong pada kategori “tanda tanya” dan sesedikit mungkin satuan bisnis yang tergolong pada kategori “untuk likuidasi”. Dengan perkataan lain, dalam melakukan kegiatan analisis stratejik yang pada akhirnya bermuara pada satu pilihan yang paling tepat dari sekian banyak alternatif yang tersedia, ada tiga sumbangan besar dari penggunaan matriks ini yaitu:

1.   Memungkinkan manajemen puncak untuk menemukan peranan spesifik yang harus dimainkan atau misi tertentu yang harus diemban oleh setiap satuan bisnis dalam lingkungan korporasi;

2.   Mengintegrasikan aneka ragam peranan dan misi tersebut sedemikian rupa sehingga menjadi suatu strategi bisnis koorporasi sebagai suatu kesatuan yang utuh;

3.   Dengan memfokuskan perhatian pada pertumbuhan komparatif dan posisi dalam penguasaan pangsa pasar secara stimultan, strategi perusahaan memungkinkan pemanfaatan semaksimal mungkin keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh perusahaan.

Instrumen untuk melakukan analisis stratejik dalam rangka pemilihan alternatif yang paling tepat dan sebagai pendekatan portfolio yang handal, para perumus strategi perusahaan harus pula menyadari bahwa penggunaan matriks itu bukannya tanpa keterbatasan. Pengalaman menunjukkan adanya paling sedikit enam faktor keterbatasan yang perlu dikenali dan disadari.

Pertama: Dalam prakteknya sulitnya mendefinisikan pasar suatu secara akurat, mengukur pangsa pasar dan pertumbuhannya dapat menimbulkan masalah. Dengan kesulitan seperti itu, di kalangan manajemen dapat terjadi manipulasi yang pada gilirannya menimbulkan distorsi, bukan hanya dalam konsep, akan tetapi juga dalam operasionalisasi konsep tersebut.

Kedua: Membagi matriks ke dalam empat “sel” yang didasarkan pada klasifikasi “tinggi” dan “rendah” dapat dikatakan sebagai pendekatan yang simplitik dalam arti bahwa dengan klasifikasi demikian, pemikiran lain seperti “pertumbuhan rata-rata” dan “pangsa pasar rata-rata” tidak turut dipertimbangkan dan tidak pula dikategorisasikan.

Ketiga: Kenyataan menujukkan bahwa keterkaitan antara pangsa psar dan kemampuan meraih keuntungan tidak seragam dalam satu sektorindustri dengan segmen pasar tertentu.

Keempat: Matriks diatas dalam kenyataan tidak terlalu bermanfaat dalam melakukan perbandingan tentang peluang investasi secara silang antara berbagai satuan usaha dalam portfolio korporasi.

Kelima: Dalam melakukan evaluasi yang sifatnya statejik, serangkaian kegiatan bisnis perlu diteliti tidak hanya dalam konteks pangsa pasar dan pertumbuhannya. Harus disadari pula bahwa nilai suatu kegiatan bisnis dalam portfolio korporasi sering berkaitan pula dengan pertimbangan-pertimbangan lain di samping pangsa pasar.

Keenam: Matriks tidak menggambarkan seluruh opsi yang terbuka bagi manajemen untuk melakukan analisis yang lebih tajam tentang berbagai alternatif yang layak untuk dipertimbangkan dalam rangka menciptakan portfolio korporasi yang secepat mungkin.

2.1.2        Pendekatan Lain dalam Analisis Stratejik

Salah satu instrument yang tersedia ialah penggunaan “kisi-kisi” perencanaan, seperti misalnya dilakukan oleh General Electric di Amerika Serikat. Memang benar bahwa instrumen “kisi-kisi” tersebut merupakan penggunaan instrument matriks juga, dengan berbagai penyesuaian yang terutama ditujukan untuk mengatasi keterbatasan pendekatan matriks. Penyesuaian yang dimaksud dalam dua hal, yaitu:

1.        Instrument “kisi-kisi” menggunakan berbagai faktor untuk mengukur daya tarik suatu sector industri untuk dimasuki oleh suatu korporasi dan tidak menggunakan hanya satu tolak ukur seperti pangsa pasar atau pertumbuhan pasar.

2.        Instrumen “kisi-kisi” memperbanyak “sel” sebagai “tempat” berbagai satuan bisnis dalam perusahaan – dalam hal ini General Electric menggunakan sembilan “sel” dan bukan hanya empat seperti terlihat pada Bagan 7.1 dimuka disamping memperbanyak kategorisasi kondisi yang dihadapi, tidak hanya “tinggi” dan”rendah”, akan tetapi menjadi “tinggi”. “sedang” dan “rendah”.

Pengalaman banyak perusahaan menunjukkan bahwa faktor-faktor stratejik yang tergolong kekuatan satuan bisnis antara lain adalah:

a.       Pangsa pasar yang dikuasai

b.      Margin keuntungan yang diraih

c.       Kemampuan bersaing

d.      Pemahaman preferensi dan perilaku para pengguna produk satuan bisnis tertentu

e.       Pengetahuan yang mendalam tentang situasi pasar

f.       Posisi kompetitif

g.      Keunggulan dibidang teknologi yang dimanfaatkan dalam proses produksi

h.      Kaliber manajemen pada semua tingkat, mulai dari tingkat manajemen puncak hingga pada tingkat penyelia

Faktor-faktor yang dijadikan sebagai tolak ukur untuk menilai menarik tidaknya satu sektor industri tertentu untuk dimasuki, antara lain ialah:

a.       Pertumbuhan pasar sekarang dan potensi perkembangannya di masa depan

b.      Besaran keuntungan yang diperkirakan dapat diraih

c.       Besaran industriatau sektor industri yang bersangkutan

d.      Sifat persaingan yang akan dihadapi

e.       Sifat pasar, apakah musiman atau siklikal

f.       Penguasaan teknologi yang diperlukan

g.      Kondisi sosial budaya yang secara dominan beelangsung di masyarakat

h.      Faktor-faktor lingkungan eksternal yang harus dihadapi

i.        Ketentuan-ketentuan peraturan perundang-undangan yang harus diperhatikan dan ditaati

j.        Tersedia tidaknya sumber daya manusia yang diperlukan dan yang secara kuantitatif memenuhi persyaratan.

Setelah berbagai faktor tersebut diidentifikasikan, langkah selanjutnya ialah menentukan posisi setiap satuan bisnis dalam “kisi-kisi” dengan menetapkan “bobot” setiap faktor yang terdapat dalam dua dimensi yang telah disebutkan dimuka.

Untuk mengukur daya tarik satu sektor industri, misalnya, apa yang dilakukan oleh penentu strategi perusahaan ialah sebagai berikut:

1.   Memilih faktor-faktor yang mendukung.

2.   Menentukan bobot setiap faktor yang menjadi daya tarik memasuki sektor industri tertentu.

3.   Bobot yang diberikan mencerminkan persepsi tentangpentingnya satu faktor tertentu dibandingkan faktor-faktor lain.

4.   Meramalkan kondisi masa depan yang menguntungkan atau merugikan bagi faktor-faktor tersebut.

5.   Penciptaan suatu skala yang menggambarkan sistem pmbobotan yang digunakan.

Penggambaran sederhana”kisi-kisi” dimaksud terlihat dibawah ini:

Bagan 7.2 “Kisi-kisi” Daya Tarik Industri

Daya Tarik Industri	Bobot	Peringkat	Nilai
Pangsa Pasar	…………..	…………..	…………..
Produksi	…………..	…………..	…………..
Kemampuan	…………..	…………..	…………..
Efisiensi	…………..	…………..	…………..
Lokasi	…………..	…………..	…………..
Teknologi	…………..	…………..	…………..
Pemasaran	…………..	…………..	…………..
Organisasi	…………..	…………..	…………..
Promosi	…………..	…………..	…………..

Dari pembahasan di muka kiranya jelas bahwa pendekataa]n portfolio sangat bermanfaat sebagai instrumen untuk menyinak dan mempelajari berbagai alternatif strategi yang wajar untuk dipertimbangkan pada tingkat korporasi yang “membawahi” aneka ragam satuan bisnis. Pengalaman menunjukkan bahwa pendekatan portfolio “membuahkan” tiga jenis manfaat bagi suatu perusahaan. Pertama: Pendekatan portfolio membantu para penentu strategi perusahaan untuk mengangkat ke permukaan berbagai alternatif strategi yang layak untuk di dalami dan dipertimbangkan. Kedua: Pendekatan portfolio mendorong identifikasi manfaat pengganti dari alokasi dana dan daya yang dilakukan secara selektif melalui visualisasi dari berbagai isu tersebut, berbagai pihak yang terlibat dapat menciptakan suatu pendekatan yang baku dan netral dalam melakukan negoisasi pemanfaatan dana dan daya yang dimiliki oleh perusahaan. Ketiga: Tidak sedikit kalangan bisnis yang berpendapat bahwa pendekatan portfolio memperlancar implementasi strategi yang ditentukan karena dengan adanya focus satuan bisnis yang jelas, dan objektivitas dalam penentuan posisinya dalam kerangka keseluruhan perusahaan menumbuhkan komitmen yang semakin besar, bukan hanya terhadap satuan bisnis tertentu saja melainkan terhadap korporasi sebagai keseluruhan.

Berbagai satuan bisnis dalam lingkungan perusahaan masih harus mempelajari dan memilih semua strategi dasar pada tingkat satuan bisnis yang akan berperan sebagai penuntun bagi satuan bisnis yang bersangkutan untuk mencapai berbagai sasaran jangka panjangnya.

2.2  PEMILIHAN STRATEGI DASAR PADA TINGKAT SATUAN BISNIS

Apabila berbagai satuan bisnis dalam lingkungan perusahaan telah dikategorisasikan sebagai satuan yang akan dikembangkan, dipertahankan, dimanfaatkan atau dilikuidasi – setiap satuan bisnis perlu segera mengidentifikasi dan menilai berbagai pilihan strategi yang tersedia bagi masing-masing satuan bisnis tersebut. Para pakar pada umumnya sependapat bahwa terdapat tiga jenis pendekatan sebagai instrument untuk menilai berbagai faktor yang layak diperhitungkan itu, yakni: analisis “SWOT”, pendekatan matriks, dan penyusunan model kelompok strategi dasar.

2.2.1        Analisis ”SWOT”

Telah diketahui secara luas bahwa SWOT merupakan akronim dari kata-lata ”Strengths” (Kekuatan), ”Weaknesses” (Kelemahan), ”Opurtunities” (Peluang), dan ”Threats” (Ancaman). Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat alam tubuh organisasi sedangkan peluang dan ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang dihadapkan oleh organisasi.

Analisis SWOT merupakan instrumen yang ampuh dalam melalukan analisis stratejik, keampuhan tersebut terletak pada kemampuan para penentu strategi organisasi untuk memaksimalkan peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan faktor peluang sehingga sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi.

Faktor-faktor kekuatan yang dimiliki oleh suatu organisasi adalah antara lain kompetisi khusus yang terdapat dalam organisasi yang berakibat pada pemilikan keunggulan komparatif oleh unit usaha di pasaran. Dikatakan demikian karena satuan bisnis memiliki sumber, keterampilan, produk andalan dan sebagainya yang membuatnya lebih kuat dari para pesaing dalam memuaskan kebutuhan paar yang sudah dan direncanakan dilayani oleh satuan usaha yang bersangkutan.

Faktor-faktor kelemahan yang dimaksud adalah keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber, keterampilan dan keampuan yang menjadi penghalang serius bagi penampilan kinerja organisasi yang memuaskan.

Faktor-faktor peluang yang dimaksud adalah berbagai situasi lingkungan yang menguntungkan bagi suatu satuan bisnis. Yang dimaksud dengan berbagai situai tersebut antara lain:

a.    Kecenderungan penting yang terjadi di kalangan pengguna produk

b.   Identifikasi suatu segmen pasar yag belum mendapat perhatian

c.    Perubahan dalam kondisi persaingan

d.   Peraturan dalam peraturan perundang-undangan yang membuka berbagai kesempatan baru dalam kegiatan yang berusaha

e.    Hubungan dengan para pembeli yang “akrab”

f.    Hubungan denga pemasok yang “harmonis”

Faktor-faktor ancaman yang dimaksud adalah faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan suatu satuan bisnis, jika tidak dapat diatasi ancaman akan menjadi ganjalan bagi organisasi. Contoh:

a.    Masuknya pesaing baru di pasar yang sudah dilayani oleh satuan bisnis

b.   Pertumbuhan pasar yang lamban

c.    Meningkatnya posisi tawar pembeli produk yang dihasilkan

d.   Menguatnya posisi tawar pemasok bahan mentah atau bahan baku yang diperlukan untuk diproses lebih lanjut menjadi produk tertentu

e.    Perkembangan dan perubahan teknologi yang belum dikuasai

f.    Perubahan dalam perundang-undangan yang sifatnya restriktif.

Pengalaman banyak perusahaan menunjukkan bahwa analisis ”SWOT” dapat diterapkan dalam paling sedikit tiga bentuk untuk membuat keputusan yang sifatnya statejik pula. Pertama: Analisis ”SWOT” memungkinkan para pengambil keputusan kunci dalam suatu perusahaan menggunakan kerangka berpikir yang logis dalam pembahasan yang mereka lakukan yang menyangkut situasi dalam mana organisasi berada, identifikasi dan analisis berbagai alternatif yang layak untuk dipertimbangkan dan, akhirnya, menjatuhkan pilihan pada alternatif yang diperkirakan paling ampuh. Kedua: Penerapan kedua dari analisis SWOT ialah dengan pembandingan secara sistematik antara peluang dan ancaman eksternal di satu pihak dan kekuatan dan kelemahan internal di lain pihak. Maksud utama penerapan pendekatan ini ialah untuk mengidentifikasi dan mengenali satu dari empat pola ynag bersifat khas dalam keselarasan situasi internal dan eksternal yang dihadapi oleh satuan bisnis yang bersangkutan. Keempat pola tersebut digambarkan dalam “sel”.

Gambar 7.3 Suatu Diagaram Analisis SWOT

Berbagai Peluang Lingkungan

 

                        Sel 3: Mendukung Strategi Dengan    Sel 1: Mendukung Strategi

Kekuatan Internal Substansial

Kelemahan Internal Yang Kritikal

          Orientasi “Putar Balik”                         Yang Agresif

 

Sel 4: Mendukung Strategi     Sel 2: Mendukung

            Defensif                                  Strategi Diversifikasi

Ancaman Utama Dari Lingkungan

 

Situasi yang paling didambakan ialah Sel 1 karena satuan bisnis menghadapi berbagai peluang lingkungan dan memiliki berbagai kekuatan yang mendorong pemanfaatan berbagai peluang tersebut. Dengan demikian, srategi yang tepat ialah stategi pertumbuhan. Pada Sel 4 menghadapi kondisi yang paling “buruk” karena harus menghadapi tantangan besar yang bersumber pada lingkungan dan pada waktu yang bersamaaan “dilanda” berbagai kelemahan internal yang kritikal sifatnya. Strategi yang tepat ialah strategi yang bersifat defensif dalam arti mengurangi atau merubah bentuk keterlibatan satuan bisnis dalam produk atau pasar yang dianalisis dengan menggunakan teknik SWOT. Sel 2 tergambar bahwa satuan bisnis yang memiliki berbagai kekuatan internal menghadapi situasi lingkungan yang tidak menguntungkan. Strategi yang wajar ialah strategi diversifikasi dalam arti suatu strategi yang memanfaatkan kekuatan yang dimiliki sekarang untuk membuka peluang jangka panjang dalam produk atau pasar yang lain atau baru. Sel 3 menunjukkan posisi suatu satuan bisnis yang menghadapi peluang pasar yang besar di satu pihak akan tetapi “dihadang” oleh keterbatasan kemampuan karena berbagai kelemahan yang melekat dalan tubuh satuan bisnis tersebut. Dalam kondisi demikian untuk “putar haluan” dalam arti mengambil langkah untuk mengatasi berbagai langkah untuk mengatasi kelemahan yang dihadapi secara internal agar peluang pasar dapat dimanfaatkan.

Ketiga: Setiap orang yang sudah memahami dan pernah menggunakan analisis SWOT pasti menyadari bahwa tantangan utama dalam penerapan analisis SWOT terletak pada identifikasi dari posisi sebenarnya suatu satuan bisnis. Penting pula untuk menyadari bahwa berbagai faktor kekuatan dan kelemahan yang sifatnya kritikal berperan sangat penting dalam membatasi usaha pencaharian berbagai alternatif dan pilihan stratejik untuk digunakan. Dengan menggunakan SWOT kompetisi khusus yang dimiliki dan kelemahan yang menonjol dapat dinilai dan dikaitkan dengan berbagai faktor penentu keberhasilan organisasi. Sasaran akhir analisi SWOT adalah penentuan strategi dasar, apa sesungguhnya maksud utama strategi dasar? Dinyatakan dengan cara lain, analisis SWOT harus merupakan masukan bagi teknik pemilihan strategi dasar tertentu.

2.2.2        Matriks Seleksi Strategi Dasar

Pengalaman banyak penentu strategi menunjukkan bahwa penggunaan matriks merupakan suatu teknik yang handal dalam memilih strategi induk, Ide yang melatarbelakangi penggunaan matriks adalah terdapat dua variabel yang mutlak mendapat perhatian dalam melakukan analisis yang bersifat stratejik yaitu:

1.      Maksud utama penentuan strategi dasar

2.      Pemilihan penekanan perhatian pada faktor eksternal dan internal yang mengarah pada orientasi pertumbuhan atau kemampuan memperoleh keuntungan.

Penggunaan matriks menunjukkan bahwa perhatian ditujukan pada hal-hal sebagai berikut:

1.      Sebagai hasil analisis yang dilakukan, berbagai kelemahan satuan bisnis dapat diatasi.

2.      Para penentu strategi dapat mengambil langkah-langkah untuk maksimilisasi berbagai faktor kekuatan yang dimiliki.

3.      Sedara internal melakukan pengaturan kembali pemanfaatan dana dan daya yang terdapat dalam organisasi.

4.      Secara ekternal melakukan pengggabungan sebagi teknik meningkatkan kemampuan organisasi memperoleh dana dan daya.

Dengan memperhitungkan faktor-faktor di atas, empat alternatif strategi dasar tampil ke permukaan adalah:

1.      Melakukan integrasi vertikal yang terwujud dalam bentuk diversifikasi kegiatan perusahaan sebagai keseluruhan yang memungkinkan oleh tindakan penggabungan.

2.      Pengaturan kembali dana dan daya secar internal, kelemahan organisasi dapat diatasi melalui tindakan ”putar haluan” atau membebaskan diri dari keterlibatan dalam kegiatan tertentu. Hal ini berari suatu organisasi dapat memperkuat diri dengan menyederhanakan kegiatan operasional dan berupaya menghilangkan pemborosan dana dan daya.

3.      Menggabungkan upaya maksimalisasi kekuatan organisasi dan pengatuan kembali pemanfaatan dana dan daya yang dimiliki, strategi yang mungkin ditempuh adalah konsentrasi pada pikiran dan kemampuanmelakuakn berbagai tindakan yang inovatif.

4.      Melakukan integrasi horisontal yang dimungkinkan terjadi berkat maksimalisasi kekuatan yang dimiliki dan “eksternalisasi” perusahaan, terutama dalam bentuk diversifikasi konsentrik dan usaha patungan.

Jika para penentu strategi bisnis dengan secara agresif memperluas basis operasional usahanya, sesungguhnya berarti manajemen sudah komit pada penekanan eksternal dalam memilih suatu strategi induk. Opsi yang ada ialah: (a) integrasi horisontal, (b) diversifikasi konsentrik dan (c) usaha patungan. Integrai horisontal sering menjadi pilihan menarik karena memungkinkan perusahaan unutk meningkatkan kemampuan berproduksi. Diversifikasi konsentrik merupakan kompetensi khas yang dimiliki oleh perusahaan untuk memperlancar perluasan bidang usaha yang menguntungkan karena satuan-satuan bisnis – yang lama dan yang baru – bekerja atas prinsip sinergi. Pilihan yang terakhir merupakan usaha patungan satuan bisnis dimungkinkan untuk memauki bidang bisnis yang sangat kompetitif dengan keyakinan keberhasilan yang tidak mungkin dimasukinya dengan mengandalkan kekuatan sendiri.

Hal-hal yang telah dibahas di atas tergambar secara skematis pada Gambar 7.4.Matriks Seleksi Strategi Dasar

Atasi Berbagai Kelemahan

Putar Haluan Mengundurkan              Integrasi Vertikal Diversifikasi Perusahaan

Diri Mengakhiri Keterlibatan

Likuidasi

Internal                                    II     I               Eksternal (Akuisisi Atau

(Pengaturan Dana Dan Daya III     IV                      Penggabungan Untuk Dalam Satuan Bisnis)                                                              Peningkatan Kemampuan)

            Konsentrasi Perluasan             Integrasi Horisontal

            Pasar Pengembangan              Diversifikasi Konsentrik

            Produk Inovasi

                                    Maksimalisasi Kekuatan

Kuncinya terletak pada pemilihan mitra kerja stratejik yang tepat. Jika hal itu berhasil dilakukan, kemampuan mitra di bidang produksi, teknologi, keuangan, dan pemasaran akan mengurangi satuan bisnis yang bersangkutan.

2.2.3        Model Kelompok Strategi Dasar

Yang dimaksud dengan model kelompok strategi dasar ialah suatu pendekatan yang secara simultan melakukan analisis mengenai tingkat pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif suatu perusahaan, atau satuan bisnis dalam pasar tertentu.

Ada empat jenis posisi yang akan ditemukan apabila melakukan analisis simultan tersebut yang pada gilirannya akan memberikan “arahan” kepada perumus strategi perusahaan untuk memilih strategi yang paling tepat.

Keempat posisi itu adalah:

a)      posisi bersaing yang kuat dalam kondisi pasar yang bertumbuh dengan cepat

b)      posisi bersaing yang lemah dalam kondisi pasar yang bertumbuh dengan pesat

c)      posisi bersaing yang lemah dalam kondisi pasar yang bertumbuh dengan lambat

d)     posisi bersaing yang kuat dalam kondisi pasar yang bertumbuh dengan lambat.

Bagan 7.5 Model Kelompok Strategi Induk (Pada Tingkat Perusahaan)

                        Pasar Yang Bertumbuh Pesat

1.      Konsentrasi                                   1. Reformulasi Konsentasi

2.      Integrasi Vertikal                          2. Integrasi Horisontal

3.      Diversifikasi Konsentrik               3. Melepaskan Keterlibatan

4. Likuidasi

Posisi Bersaing                                              I     II                             Posisi Bersaing Lemah Kuat                                                         IV      III

1.      Diversifikasi Konsentrik                           1. Putar Haluan

2.      Diversifikasi Perusahaan                           2. Diversifikasi Konsentrik

3.      Usaha Patungan                                        3. Diversifikasi Perusahaan

4. Lepaskan Kepentingan

5. Likuidasi

                                                Pertumbuhan Pasar Lambat

Dari Bagan di atas terlihat berbagai alternatif yang dapat dipilih oleh para perumus strategi induk suatu peruahaan yang dijelaskan secara rinci berikut ini :

Pertama: Suatu perusahaan yang berada posisi bersaing yang kuat dan bergerak di pasar pertumbuhan dengan pesat dapat dikatakan berada pada kondisi stratejik yang menguntungkan, dan bahkan didambakan oleh para usahawan. Jika suatu perusahaan berada pada kondisi seperti itu, pilihan strategi yang paling tepat ialah melanjutkan strategi konsentrasi yang sudah ditempuh hingga sekarang.

Kedua: Suatu perusahaan mungkin berada pada pisis paar yang bertumbuh dengan pesat, akan tetapi memiliki daya saing yang lemah. Para perumus strategi induk perlu mempertimbangkan empat pilihan yang tersedia, yaitu : (a) formulasi atau reformulasi strategi konsentrasi yang ditempuh selama ini, atau (b) melakukan integrasi horisontal, atau (c) meninggalkan keterlibatan dalam kegiatan bisnis tertentu, atau (d) harus melakukan likuidasi.

Ketiga: jika suatu perusahaan menemukan dirinya pada posisi perkembangan pasar yang lambat dan kemampuan perusahaan sendiri untuk bersaing lemah, manajemen biasanya akan mengambil langkah untuk mengurangi komitmen penggunaan dana dan daya pada satuan bisnis yang dimaksud.

Keempat: posisi bersaing yang kuat dalam pasar yang bertumbuh lambat. Satuan bisnis yang berada pada kondisi demikian tentunya mempunyai landaan kekuatan sebagai dasar untuk melakukan diversifikasi uasaha pada bidang-bidang bisnis yang diharapkan bertumbuh dengan pesat.  

2.3  FAKTOR-FAKTOR PERILAKU YANG MEMPENGARUHI PILIHAN STRATEJIK

Jika seseorang berbicara tentang menjatuhkan pilihan stratejik pada satu alternatif tertentu setelah melalui analisis yang mendalam, sesungguhnya tindakan menjatuhkanpilihan tersebut berarti satu bentuk pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan seperti ini harus setepat mungkin karena “nasib” perusahaan dan satu-satuan bisnis yang terdapat didalamnya di tentukan oleh bentuk keputusan tersebut.

Melihat dilapangan kenyataan dan pengalaman banyak orang menunjukkan bahwa situasi ideal itu jarang muncul. Berarti tugas menganalisis berbagai alternatif dan menjatuhkan pilihan pada satu alternatif yang kelihatannya terbaik menjadi sangat sulit dan menuntut ketelitian. Karena situasi demikianlah, para penentu strategi harus memperhitungkan berbagai faktor dalam upaya lebih menjamin bahwa keputusan merupakan keputusan terbaik.

Ada berbagai faktor antara lain :

a.         Peranan Strategi Masa Lalu

Kiranya bukan hal yang baru bagi para perumus strategi perusahaan bila dikatakan bahwa situasi dimana perusahaan sekarang berada merupakan produk strategi yang anut dimasa silam. Konsekuensi kenyataan itu antara lain ialah bahwa strategi yang di anut di masa lalu yang ternyata handalpun, perlu dikaji ulang secara berkala, misalnya karena perkembangan zaman dan teknologi, masuknya perusahaan pada pasar yang baru atau karena meluncurkan produk baru.

            Keputusan yang di ambil dimasa lalu, terutama yang berhasil, mempengaruhi jalannya roda perusahaan sebagai keseluruhan. Para manajer dilingkungan perusahaan akan cenderung mendukung manajemen puncak dalam proses pengambilan keputusan stratejik, terutama apabila mereka mengetahui bahwa keputusan yang akan di ambil tidak akan jauh berbeda dari keputusan yang pernah dibuat.

            Dengan situasi seperti ini dapat berdampak negatif terhadap perusahaan, bukan hanya dalam arti kemampuan bertumbuh dan bersaing dimasa depan, akan tetapi juga terhadap kemampuan mempertahankan eksistensi perusahaan. Oleh karena itu, banyak perusahaan yang mengambil langkah yang drastis untuk mengatasinya, yaitu dengan menangani para manajer kunci dalam perusahaan. Alasan utama untuk bertindak demikian ialah karena para manajer kunci yang baru masuk ke perusahaan secara psikologis tidak terikat pada strategi masa lalu itu dan oleh karenanya tidak terlalu terpengaruh oleh “warisan” yang diperolehnya.

b.        Pengaruh Ketergantungan Eksternal Perusahaan

Telah umum diketahui bahwa setiap perusahaan berhadapan dengn berbagai pihak yang berkepentingan, baik eksternal maupun internal. Telah di maklumi pula bahwa pihak yang berkepentingan eksternal itu terdiri antara lain: (a) Para pemilik saham yang tidak terlibat dalam pengelolaan perusahaan sehari-hari, (b) Para pemasok yang dapat berada pada posisi daya tawar yang kuat apabila menguasai bahan mentah dan bahan baku yang diperlukan perusahaan untuk diproses lebih lanjut menjadi produk tertentu terutama yang sifatnya langka, (c) Para penyalur produk perusahaan, yaitu para distributor dan agen, (d) Berbagai instansi pemerintah, baik selaku mitra kerja perusahaan,, karena instansi tersebut menjadi pengguna produk perusahaan maupun dalam kedudukannya sebagai pemegang wewenang pengaturan dan penentu kebijaksanaan Negara, dan (e) Para konsumen yang menjadi pemakai produk perusahaan yang bersangkutan.

Di samping berbagai pihak yang berkepentingan eksternal tersebut, masih ada dua pihak lain di luar perusahaan dengan siapa manajemen perusahaan harus berinteraksi yaitu para pesaing yang menghasilkan produk yang sejenis atau substitusinya dan para pimpinan serikat kerja.

Jelaslah bahwa makin besar ketergantungan suatu perusahaan kepada para pihak yang berkepentingan eksternal, semakin terbatas pula jumlah alternatif yang wajar untuk dipertimbangkan. Jelas pula bahwa pembatasan jumlah alternatif yang layak dipertimbangkan berakibat pada makin sempitnya “ruang gerak” manajemen dalan proses pengambilan keputusan dan menjatuhkan plihan pada strategi yang akan digunakn dimasa depan.

c.         Sikap Mengenai Pengambilan Resiko

Tidak dapat disangkal bahwa ditinjau dari kecenderungan para manajer bersikap terhadap pengambilan resiko, para manejer dapat digolongkan pada duakategori, yaitu: mereka yang berani dan gemar mengambil resiko dan yang mengelak pengambilan resiko. Implikasinya terhadap pemilihan strategi pun jelas. Para manajer yang tidak takut atau bahkan senang mengambil resiko akan lebih menyenangi pemilihan strategi yang bersifat ofensif atau bahkan oportunistik dalam konotasinya yang positif dalam arti kuatnya persepsi mereka tentang adanya berbagai peluang yang terkandung dalam setiap resiko yang di ambil. Tentunya yang dimaksud disini ialah resiko yang sudah diperhitungkan secara matang meskipun di akui bahwa perhitungan yang paling matang sekalipun selalu mengandung unsur ketidakpastian.

Gambar 7.6 Perbandingan Pilihan Stratejik Akibat

Mengelak                                                                   Menggemari Mengurangi pilihan........................................        Merperluas pilihan Strategi defensif............................................    Strategi onfensif Stabilitas.......................................................    Pertumbuhan Inkremental...................................................    Inovatif Minimalisasi kelemahan perusahaan............    maksimalisasi kekuatan perusahaan Keterikatan kuat pada strategi masa lalu......    Keterikatan lemah pada strategi masa lalu Lingkungan yang stabil................................    Lingkungan yang dinamis Produk andalan............................................    Produk baru Kemapanan dipasaran..................................    Pasaran yg baru tumbuh dan berkembang

Sikap Manajerial Terhadap Risiko

 

            Tugas para manajer yang berada dalam industri yang “goncang” dapat dikatakan lebih berat dibandingkan dengan manajer lain yang bergerak dalam industri yang relatif stabil karena mereka harus mempertimbangkan lebih banyak alternatif dalam proses pemilihan strategi. Dikatan demikian kaena resiko yang dihadapi akan lebih besar apabila keputusan stratejik yang dibuat tidak atau kurang tepat.

            Tahap pengembangan produk dan pasar adalah faktor lain yang berpengaruh terhadap sikap para manajer dalam mengambil resiko. Artinya, jika suatu perusahaan atau satuan bisnis yang dipimpin baru memulai proses menghasilkan suatu produk baru atau baru memutuskan akan memasuki suatu pasar yang tadinya belum dimasuki, risiko yang dihadapi pun pada umumnya lebih besar ketimbang risiko yang dihadapi oleh para manajer lainnya yang sudah “ lebih jauh” dalam proses produksi dan penguasaan pasar.

d.        Percaturan Kekuatan Dalam Organisasi

Tahap-tahap dan tindakan penggunaan kekuatan dimaksud adalah sebagai berikut:

Pertama: tahap identifikasi dan diagnosis berbagai isu yang sifatnya stratejik. Telah dimaklumi bahwa ditinjau dari segi proses dan teknik pengambilan keputusan, identifikasi berbagai masalah yang sifatnya stratejik bagi perusahaan perlu dilakukan dengan tepat karena dengan identifikasi tersebut hakekat permasalahan yang dihadapi diketahui dengan jelas, baik penyebabnya maupun dampaknya.

Kedua: bukan merupakan hal yang baru bagi pengambil keputusan stratejik apabila dikatakan bahwa langkah yang segera “mengikuti” tahap identifikasi dan diagnosa berbagai isu stratejik ialah melakukan analisis sedemikian rupa sehingga jumlah alternatif yang dipandang wajar untuk dianalisis lebih lanjut semakin sedikit.

Ketiga: langkah berikut dalam pengambilan keputusan stratejik ialah meneliti setiap alternatif untuk lebih mengenali berbagai kekuatan dan kelemahannya untuk pada akhirnya memilih salah satu diantaranya yang diyakini merupakan pilihan terbaik.

Keempat: jika pilihan telah di jatuhkan pada suatu alternatif tertentu, yang tentuna di anggap paling tepat, langkah berikutnya adalah implementasi alternatif terpilih itu.

Kelima: telah umum di maklumi dan pengalaman banyak orang menunjukkan tidak ada jaminan absolut bahwa alternatif terpilih benar-benar merupakan pilihan yang terbaik karena mungkin saja setelah alternatif itu dilakukan, hasilnya tidak sesuai dengan harapan aau perkiraan sebelumnya.

e.         Peranan Manajer Puncak

Dalam setiap organisasi atau perusahaan, manajer puncak selalu memiliki kekuasaan tertentu. Pemilikan kekuasaan oleh manajer puncak itu lebih menonjol lagi apabila yangbersangkutan:

a)      Mengandalkan kekuasaan formal yang dimiliki

b)      Mampu memainkan aneka ragam peranannya secara efektif

c)      Menggunakan gaya kepemimpinan situasional

d)     Merupakan pimpinan yang kharismatik

e)      Mempunyai visi yang jelas

f)       Mampu memotivasi seluruh bawahannya

f.          Pertimbangan Tepat Waktu

Para praktisi dan pakar manajemen sama-sama menyepakati pendapat yang menyatakan bahwa salah satu ciri kepemimpinan yang perlu dimiliki oleh para manajer ialah “memiliki naluti tepat waktu”. Artinya seorang manajer yang efektif adalah seseorang yang mengetahui waktu yang tepat untuk bertindak atau untuk tidak bertindak. Ada beberapa ramifikasi pertimbangan tepat waktu seperti yang telah pernah di alami oleh banyak orang, misal:

a.    Apabila manajemen dihadapkan kepada kendala keterbatasan waktu, kecendrungan bertindak ialah lebih mempertimbangkan informasi negatif ketimbang yang positif dan dalam situasi demikian lebih menyenangi strategi yang sifatnya defensif.

b.    Suatu strategi yang “jitu” tidak akan mendatangkan hasil yang diharapkan jika diambil pada waktu yang tidak tepat.

c.    Selalu terdapat “tenggang waktu”  antara keputusan tentang pilihan strategi diambil dan cakrawala waktu yang menguasai cara berpikir  para menajer pengambil keputusan strategik.

Yang jelas ialah bahwa perumus strategi suatu perusahaan harus mampu memperhitungkan akibat orientasi waktu yang dimiliki terhadap teknik dan pendekatan yang digunakan dalam melakukan analisis berbagai alternatif yang layak untuk dipertimbangkan dan menjatuhkan pilihan atas satu alternatif tertentu.

g.         Reaksi Pesaing

Salah satu faktor eksternal yang mau tidak mau harus diperhitungkan oleh para perumus strategi suatu organisasi perusahaan adalah pesaingnya. Saat ini banyak sekali perusahaan yang menggunakan pendekatan kontinjensi dalam menjatuhkan pilihannya atas berbagai alternatif yang telah dipertimbangkan dalam konsep persaingan. Pendekatan kontijensi pada dasarnya berarti para perumus strategi:

a.       Mengidentifikasikan berbagai asumsi yang sifatnya kritikal atas mana keberhasilan strategi terpilih bergantung.

b.      Mengidentifikasikan berbagai kondisi , terutama yang negatif sifatnya  yang berbeda dengan kondisi yang diperkirakan timbul berdasarkan asumsi tertentu.

c.       Mengenali faktor-faktor kontijensi yang harus diperhitungkan seperti perubahan dalam kehidupan ekonomi, terutama yang memburuk. Pemogokan besar-besaran oleh pekerja, peningkatan suku bunga kredit, makin langkanya bahan baku atau bahan mentah, terobosan di bidang teknologi, perubahan yang mendasar dalam pola kebijaksanaan pemerintah.

Pengalaman banyak perusahaan menunjukkan bahwa pendekatan kontijensi memungkinkan manajemen mengidentifikasi faktor-faktor “pemicu” yang harus mendapat perhatian serius dari manajemen. Yang dimaksud dengan faktor-faktor “pemicu” ialah penyimpangan tertentu dari prakiraan yang telah dilakukan mengenai kondisi industri dan lingkungan yang harus dihadapi. Dua maksud pengenalan faktor-faktor pemicu tersebut ialah: (a) menyiagakan manajemen tentang pentingnya perumusan strategi kontijensi dan (b) memberikan waktu bagi manajemen untuk “bernafas” dan mengamati respon situasi kontijensi tersebut dalam pelaksanaan strategi yang telah diputuskan untuk ditempuh

B A B III  P E N U T U P

3.1  Kesimpulan

Pembahasan tentang analisis strategik dan pemilihan alternatif tertentu, yang menjadi sorotan dalam makalah kami, dapat disimpulkan dengan mengetengahkan butir-butir sebagai berikut:

a.         Bentuk dari analisis strategik dan penentuan pilihan dari berbagai alternatif yang di teliti, berbeda dari satu perusahaan dan perusahaan yang lain, tergantung pada tahap perkembangan dalam mana perusahaan mereka.

b.         Fokus analisis ternyata berbeda tergantung pada apakan analisis dilakukan untuk memilih strategi yang akan diterapkan pada tingkat perusahaan atau pada tingkat satuan bisnis yang terdapat dalam perusahaan yang bersangkutan.

c.         Untuk perusahaan besar yang terdiri dari berbagai satuan  bisnis dan menghasilkan beraneka ragam produk, analisis strategik dimulai pada tingkat perusahaan.

d.        Siapa pun menyadari bahwa analisis strategik dan penentuan pilihan atas strategi tertentu tidak berakhir dangan ditetapkannya strategi pada tingkat perusahaan.

e.         Analisis strategik biasanya membatasi jumlah alternatif yang dipelajari dan dipertimbangkan.

f.          Banyak perumus strategi yang menggunakan pendekatan kontinjensi dalam menentukan pilihan strategiknya dengan sikap yang luwes dan kesediaan mengubah suatu strategi terpilih bila dituntut oleh perubahan dalam asumsi yang digunakan sebagai dasar bertindak.

g.         Memilih strategi tertentu yang akan digunaakan, baik pada tingkat perusahaan atau tingkat satuan bisnis, tidak berarti berakhirnya proses manajemen strategik. Masih diperlukan langkah lanjutan yaitu menentukan strategi yang akan diberlakukan pada berbagai bidang fungsional yang penerapannya di maksudkan untuk menyelenggarakan dan mengendalikan berbagai kegiatan bisnis yang konsisten dengan strategi bisnis dan perusahaan yang telah ditetapkan.

B A B IV  D A F T A R  P U S T A K A

     1.            Siagian, Sondang P. 2005. Manajemen Stratejik. Jakarta: Bumi Aksara.